3. Eigenständiges Modell
Nachdem in Kapitel 2 eine fundierte theoretische Grundlage geschaffen
wurde, kann in weiterer Folge ein eigenständiges Modell aus den
Elementen Management, Prozess und Projekt, entwickelt werden. Für ein
besseres Verständnis über den Einsatz und die Aussagekraft des Modells
wird abschließend eine Positionierung in seiner Umwelt vorgenommen.
3.1 Das IPPM-Modell
Das integrierte Prozess- und Projektmanagement Modell resultiert aus
der Zusammenführung der Prozessmodelle, die in den Theorieteilen
Management, Prozess und Projekt, entwickelt wurden. Abbildung 8 zeigt
das Ergebnis dieser Schlussfolgerungen.
Abbildung 8: IPPM-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Das
IPPM-Modell in dieser Form beinhaltet zweierlei
Betrachtungsmöglichkeiten, einerseits existiert eine horizontale
Perspektive und andererseits eine vertikale Perspektive. Horizontal
gesehen weist das Modell die Vorgehensweisen für das Management und die
Gestaltung von Prozessen und Projekten auf. Management spielt eine
übergeordnete Rolle und die beiden anderen Elemente befinden sich auf
derselben Ebene. Die vertikale Perspektive wird durch die grauen Pfeile
im Hintergrund symbolisiert. Folgt man dem Verlauf dieser Pfeile, so
ist eine Übereinstimmung der einzelnen Teilprozesse von Management mit
jenen von Prozess und Projekt zu erkennen. Mit anderen Worten
ausgedrückt bedeutet dies, dass der erste Teilprozess von Management
die Zielsetzung darstellt und im jeweils ersten Schritt bei Projekten
und Prozessen genau diese Festlegung der Ziele erfolgt. Die Schritte
zwei bis vier folgen demselben Muster.
Die beiden Sichtweisen des Modells begründen
die Möglichkeit einer einheitlichen Vorgehensweise sowohl beim Einsatz
von Prozessmanagement, als auch bei der Anwendung von
Projektmanagement. Durch das Aufzeigen der Gemeinsamkeiten wird die
Komplexität abgeschwächt und das Verständnis für Zusammenhänge und
Analogien erhöht. Zudem können die vorhandenen Synergien zwischen den
einzelnen Teilen genutzt werden, indem Erfahrungen und Wissen eines
Prozessmodells auf das andere umgelegt werden. Eine integrierte
Betrachtung der Themen Management, Prozess und Projekt, erleichtert
dementsprechend deren Anwendung im Unternehmen und hilft im System
Wirtschaft auf effiziente Art und Weise Wert zu schaffen. Nachdem das
integrierte Prozess- und Projektmanagement Modell vorgestellt wurde,
folgt im Anschluss eine Positionierung des Modells in seiner Umwelt.
3.2 Positionierung des
IPPM-Modells
Das IPPM-Modell fällt in die Kategorie der Management-Modelle, ebenso
wie die bereits in Kapitel 2.1 vorgestellten Management- Modelle. Diese
Modelle dienen entsprechend der Zielsetzung dazu, dass vorliegende
IPPM-Modell auf Basis eines gemeinsamen Nenners zu entwickeln. Folglich
existiert das IPPM-Modell nicht für sich alleine, sondern ist in einem
definierten Umfeld eingebettet. Es weist sowohl Relationen zu Modellen
auf derselben, als auch auf unterschiedlichen Abstrahierungsebenen auf.
Die Beziehungen zu den ausgewählten Modellen auf derselben Ebene,
wurden zum Zwecke des angestellten Vergleichs der Modelle aufgedeckt.
Die Beziehungen zu Modellen die auf einer anderen Ebene angesiedelt
sind, wurden bisher jedoch außen vor gelassen.
Um das IPPM-Modell eindeutig zu
positionieren, müssen die Relationen zu Modellen auf unterschiedlicher
Ebene ebenso aufgezeigt werden. Leider existiert auch hier eine kaum zu
überschauende Anzahl von Modellen, die wiederum eine noch größere Fülle
von Beziehungen zum entwickelten Modell mit sich bringen. Aus diesem
Grund beschränken wir uns auf ein Modell, um die Beziehungen
beispielhaft aufzuarbeiten und die Positionierung des IPPM-Modells zu
verbessern. Das St. Galler Management-Modell wurde beim Vergleich der
Modelle bewusst vernachlässigt und nicht in den Vergleich aufgenommen,
gerade weil es auf einer ungleichen Ebene positioniert ist. An dieser
Stelle wird es beispielhaft für ein Modell auf einer unterschiedlichen
Abstrahierungsebene herangezogen, um die Relationen aufzuzeigen.
Die
Entwickler des St. Galler Management-Modells hatten nicht die Absicht
vorzugeben, wie das Management konkret handeln soll. Stattdessen war
ihre Arbeit von der Zielsetzung geprägt, ein grenzüberschreitendes,
umfassendes und transdisziplinäres Rahmenkonzept zu schaffen. Somit
kann festgestellt werden, dass sich das St. Galler Management-Modell
auf einer höheren Abstrahierungsebene, wie das IPPM-Modell befindet.
Aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzung bei der Entwicklung der
Modelle, stellt das St. Galler Management Modell auf keinen Fall eine
Konkurrenz für das IPPM-Modell dar. Folgedessen macht es keinen Sinn
eine Art von Konkurrenz-Analyse auf der Mikro-Ebene durchzuführen (Vgl.
Steurer 2005). Anstelle der Unterschiede werden die Gemeinsamkeiten der
Modelle in
den Vordergrund der Untersuchung gerückt. Nachkommende Abbildung 9
zeigt das angestrebte Verhältnis der beiden Modelle auf.
Abbildung 9: Positionierung
des IPPM-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
In der linken Hälfte wird der Kern des St.
Galler Management Modells dargestellt, in seiner angestrebten Rolle als
umfassendes Rahmenkonzept. Wohingegen auf der rechten Hälfte die
Zielsetzung des IPPM-Modells angedeutet werden soll. Im Gegensatz zum
St. Galler Management Modell versucht das IPPM-Modell einen konkreten
und begründeten Vorschlag zu machen, wie das Management handeln soll,
um bei wiederkehrenden und einmaligen Abläufen, effizient Wert zu
schaffen. In diesem Sinne kann sowohl das IPPM-Modell als auch das
Modell wirksamer Führung nach Malik als ein Teil der inhaltlichen
Ausgestaltung des St. Galler Management Modells verstanden werden (Vgl.
Malik 2005b, passim). Deshalb soll es keinesfalls heißen „St. Galler
Management Modell oder IPPM-Modell“, sondern vielmehr „vom St. Galler
Management Modell zum IPPMModell.“ Nachdem wir das IPPM-Modell
entwickelt und in seiner Umwelt positioniert haben, werden wir das
Modell im folgenden Kapitel 4 in der Praxis zur Anwendung bringen.
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