3. Eigenständiges Modell
Nachdem in Kapitel 2 eine fundierte theoretische Grundlage geschaffen
wurde, kann in weiterer Folge ein eigenständiges Modell aus den
Elementen Management, Prozess und Projekt, entwickelt werden. Für
ein besseres Verständnis über den Einsatz und die Aussagekraft des
Modells wird abschließend eine Positionierung in seiner Umwelt vorgenommen.
3.1 Das IPPM-Modell
Das integrierte Prozess- und Projektmanagement Modell resultiert
aus der Zusammenführung der Prozessmodelle, die in den Theorieteilen
Management, Prozess und Projekt, entwickelt wurden. Abbildung
8 zeigt das Ergebnis dieser Schlussfolgerungen.
Abbildung 8: IPPM-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Das IPPM-Modell in dieser Form beinhaltet zweierlei Betrachtungsmöglichkeiten,
einerseits existiert eine horizontale Perspektive und
andererseits eine vertikale Perspektive. Horizontal gesehen weist das Modell die Vorgehensweisen für das Management und die Gestaltung
von Prozessen und Projekten auf. Management spielt eine übergeordnete
Rolle und die beiden anderen Elemente befinden sich auf
derselben Ebene. Die vertikale Perspektive wird durch die grauen
Pfeile im Hintergrund symbolisiert. Folgt man dem Verlauf dieser
Pfeile, so ist eine Übereinstimmung der einzelnen Teilprozesse von
Management mit jenen von Prozess und Projekt zu erkennen. Mit anderen
Worten ausgedrückt bedeutet dies, dass der erste Teilprozess
von Management die Zielsetzung darstellt und im jeweils ersten
Schritt bei Projekten und Prozessen genau diese Festlegung der Ziele
erfolgt. Die Schritte zwei bis vier folgen demselben Muster.
Die beiden Sichtweisen des Modells begründen die Möglichkeit einer
einheitlichen Vorgehensweise sowohl beim Einsatz von Prozessmanagement,
als auch bei der Anwendung von Projektmanagement.
Durch das Aufzeigen der Gemeinsamkeiten wird die Komplexität
abgeschwächt und das Verständnis für Zusammenhänge und Analogien
erhöht. Zudem können die vorhandenen Synergien zwischen
den einzelnen Teilen genutzt werden, indem Erfahrungen und Wissen
eines Prozessmodells auf das andere umgelegt werden. Eine integrierte
Betrachtung der Themen Management, Prozess und Projekt,
erleichtert dementsprechend deren Anwendung im Unternehmen
und hilft im System Wirtschaft auf effiziente Art und Weise Wert zu
schaffen. Nachdem das integrierte Prozess- und Projektmanagement
Modell vorgestellt wurde, folgt im Anschluss eine Positionierung des
Modells in seiner Umwelt.
3.2 Positionierung des IPPM-Modells
Das IPPM-Modell fällt in die Kategorie der Management-Modelle,
ebenso wie die bereits in Kapitel 2.1 vorgestellten Management-
Modelle. Diese Modelle dienen entsprechend der Zielsetzung dazu,
dass vorliegende IPPM-Modell auf Basis eines gemeinsamen Nenners
zu entwickeln. Folglich existiert das IPPM-Modell nicht für sich alleine,
sondern ist in einem definierten Umfeld eingebettet. Es weist sowohl
Relationen zu Modellen auf derselben, als auch auf unterschiedlichen
Abstrahierungsebenen auf. Die Beziehungen zu den ausgewählten
Modellen auf derselben Ebene, wurden zum Zwecke des angestellten Vergleichs der Modelle aufgedeckt. Die Beziehungen zu
Modellen die auf einer anderen Ebene angesiedelt sind, wurden bisher
jedoch außen vor gelassen.
Um das IPPM-Modell eindeutig zu positionieren, müssen die Relationen
zu Modellen auf unterschiedlicher Ebene ebenso aufgezeigt
werden. Leider existiert auch hier eine kaum zu überschauende Anzahl
von Modellen, die wiederum eine noch größere Fülle von Beziehungen
zum entwickelten Modell mit sich bringen. Aus diesem
Grund beschränken wir uns auf ein Modell, um die Beziehungen beispielhaft
aufzuarbeiten und die Positionierung des IPPM-Modells zu
verbessern. Das St. Galler Management-Modell wurde beim Vergleich
der Modelle bewusst vernachlässigt und nicht in den Vergleich aufgenommen,
gerade weil es auf einer ungleichen Ebene positioniert ist.
An dieser Stelle wird es beispielhaft für ein Modell auf einer unterschiedlichen
Abstrahierungsebene herangezogen, um die Relationen
aufzuzeigen.
Die Entwickler des St. Galler Management-Modells hatten nicht die
Absicht vorzugeben, wie das Management konkret handeln soll.
Stattdessen war ihre Arbeit von der Zielsetzung geprägt, ein grenzüberschreitendes,
umfassendes und transdisziplinäres Rahmenkonzept
zu schaffen. Somit kann festgestellt werden, dass sich das St.
Galler Management-Modell auf einer höheren Abstrahierungsebene,
wie das IPPM-Modell befindet. Aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzung
bei der Entwicklung der Modelle, stellt das St. Galler Management
Modell auf keinen Fall eine Konkurrenz für das IPPM-Modell
dar. Folgedessen macht es keinen Sinn eine Art von Konkurrenz-Analyse auf der Mikro-Ebene durchzuführen (Vgl. Steurer 2005). Anstelle
der Unterschiede werden die Gemeinsamkeiten der Modelle in
den Vordergrund der Untersuchung gerückt. Nachkommende Abbildung
9 zeigt das angestrebte Verhältnis der beiden Modelle auf.
Abbildung 9: Positionierung des IPPM-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
In der linken Hälfte wird der Kern des St. Galler Management Modells
dargestellt, in seiner angestrebten Rolle als umfassendes Rahmenkonzept.
Wohingegen auf der rechten Hälfte die Zielsetzung des
IPPM-Modells angedeutet werden soll. Im Gegensatz zum St. Galler
Management Modell versucht das IPPM-Modell einen konkreten und
begründeten Vorschlag zu machen, wie das Management handeln
soll, um bei wiederkehrenden und einmaligen Abläufen, effizient
Wert zu schaffen. In diesem Sinne kann sowohl das IPPM-Modell als
auch das Modell wirksamer Führung nach Malik als ein Teil der inhaltlichen
Ausgestaltung des St. Galler Management Modells verstanden
werden (Vgl. Malik 2005b, passim). Deshalb soll es keinesfalls
heißen „St. Galler Management Modell oder IPPM-Modell“,
sondern vielmehr „vom St. Galler Management Modell zum IPPMModell.“
Nachdem wir das IPPM-Modell entwickelt und in seiner
Umwelt positioniert haben, werden wir das Modell im folgenden Kapitel
4 in der Praxis zur Anwendung bringen.
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