2.4 Déjà vu – Integration aus einer systemischen Perspektive
Bisher haben wir uns ausführlich mit den einzelnen Teilen Management,
Prozess und Projekt, beschäftigt, den ebenso wichtigen Aspekt
der Integration jedoch vernachlässigt. Folglich stellen wir uns der
Frage nach dem „Warum?“ der Integration. Dabei ist es unser Ziel,
eine solide Argumentationskette aufzubauen, um eine Begründung
für die Zusammenführung von Management, Prozess und Projekt, zu
geben.
Die Spezialisierung und Aufsplitterung von im Zusammenhang benötigtem
Wissen, ist ein Grundübel mit dem Manager tagtäglich einen
zähen Kampf auszutragen haben. Was erschwerend hinzukommt
ist die Tatsache, dass sich das Problem nicht in Luft auflöst, sondern
von Tag zu Tag schwerwiegender wird. Wie es Knut Bleicher treffend formuliert hat, haben vielfältige Varianten die Betrachtung vom engeren
wirtschaftlichen Handeln in Betrieben weg und hin zum Verhalten
im Hinblick auf einen viel weiteren Kreis von Zielvorstellungen
verschoben (Vgl. Bleicher 2004, S. 29-30). Konsequent weitergedacht
führt ein weiterer Kreis von Zielvorstellungen zu einer verstärkten
Spezialisierung und Aufsplitterung von Wissen.
Die Autoren stellen in diesem Zusammenhang folgende Forderung
auf: Die Wissensfragmente Management, Prozess und Projekt, die
künstlich aufgesplittert wurden, müssen wieder zusammenfinden
bzw. integriert werden, um eine gemeinsame Sichtweise auf ein und
dasselbe zu ermöglichen. Bleicher schlägt ins gleiche Kerbholz: Der
vorgezeichnete Weg zur Verarbeitung des Paradigmenwechsel von
der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre sollte den Integrationsgedanken
der Managementlehre in den Mittelpunkt der Betrachtung
stellen (Vgl. Bleicher 2004, S. 32). Im Folgenden gilt es die Frage
nach dem „Warum?“ der Integration zu beantworten. Hierzu wird
das Konzept der Interdisziplinarität herangezogen, welches im engen
Zusammenhang mit dem angesprochenen Integrationsgedanken der
Managementlehre steht.
Integration durch Interdisziplinarität
Neben der Detailkomplexität gibt es die dynamische Komplexität oder
auch Beziehungskomplexität. Sie kommt in Situationen vor wo
Ursache und Wirkung schwierig zu erkennen und die langfristigen
Folgen von Eingriffen nicht offensichtlich sind. Dabei hat ein und dieselbe
Handlung kurzfristig völlig andere Auswirkungen als langfristig.
In den meisten Management-Situationen liegt die wahre Hebelwirkung
in einem Verständnis der dynamischen Komplexität, nicht
wie häufig angenommen der Detailkomplexität. Die meisten „Systemanalysen“,
sowie auch ein Großteil der aktuellen Management-Literatur, konzentrieren sich auf die Detail- und nicht auf die dynamische
Komplexität. Es kann nicht zielführend sein Komplexität mit
Komplexität zu bekämpfen und immer komplexere oder, genauer gesagt,
detailliertere Lösungen für immer komplexere Probleme zu entwickeln
(Vgl. Senge 2001, S. 91-93). Erst, wenn man die wichtigsten
Wechselbeziehungen wahrnimmt, erkennt man neue und vor allemwirkungsvolle Handlungsmöglichkeiten im System „Management“.
Angesprochene Beziehungskomplexität liefert uns den Schlüssel zum
Konzept der Interdisziplinarität und somit zur Integration der Bestanteile
Management, Prozess und Projekt.
Unter Interdisziplinarität versteht man die Eigenschaft einer Wissenschaft
Ansätze, Denkweisen oder zumindest die Methoden einer anderen
Fachrichtung, zu nutzen. (Interdisziplinär 2005)
Ausgehend von einer vorwiegend wissenschaftlichen Fragestellung
umfasst eine interdisziplinäre Arbeitsweise oder Forschung zwei oder
mehr voneinander unabhängige Fachgebiete, die mit ihren jeweiligen
Methoden der definierten Fragestellung nachgehen (Vgl. op.cit.). Mit
dem, von uns angestrebten, Integrationsgedanken der Managementlehre
ist eine vermehrt interdisziplinäre Ausrichtung zwangsläufig
verbunden. Somit können wir uns auf der einen Seite einem viel weiteren
Kreis von Problemstellungen widmen, was den Übergang von
der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre ja gerade kennzeichnet.
Auf der anderen Seite können weniger komplexe, integrierte
Lösungen für immer komplexere, interdisziplinäre Probleme angewendet
werden.
Schließlich ist es unumgänglich die Beziehungen der Elemente im
System Management aufzuzeigen und zu analysieren bevor wir die
einzelnen Teile des zu integrierenden Ganzen zusammenführen können.
Zu diesem Zweck wurde die Methode des Strukturdiagramms
(Vgl. Berne 1966, S. 140f.), welche aus der Transaktionsanalyse (Vgl.
Stewart/Joines 1990, S. 23f.) stammt, auf unsere Aufgabenstellung
angewendet. Im Folgenden werden beispielhaft ausgewählte Beziehungen
zwischen den Elementen Projekt und Prozess des Systems
Management erläutert, die aber keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit
haben (Im Rahmen der Untersuchung wurden die Perspektiven
gewechselt, um ein möglichst umfassendes Bild zu generieren).
Beziehungen zwischen „Projekt“ und „Prozess“
- Management stellt die Verbindung zwischen Prozessen und
Projekten dar, in Form von Prozessmanagement und Projektmanagement.
- Sowohl für die Entwicklung einer Prozessorganisation als auch
für deren Umsetzung in die Praxis, empfiehlt sich eine Projektorganisation
(Vgl. Franz/Scholz 1996, S. 24f.)
- Obwohl Projekte definitionsgemäß einzigartige Abläufe darstellen,
können Projekte mithilfe eines standardisierten Projektmanagement-Prozesses organisiert werden (Vgl. Project
Management Institute 2004, S. 37f.).
- Innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann die Aussage getroffen
werden: „Ohne Prozess kein Projekt und ohne Projekt
kein Prozess.“
- Projekte sind genau wie Prozesse funktionsübergreifend, da
beide zumeist eine ganzheitliche Aufgabe umfassen (Vgl.
Osterloh/Frost 2003, S. 135f.).
Wie aus der Untersuchung hervorgeht sind sowohl die Beziehungen
zwischen Projekten und Prozessen, als auch zwischen den übrigen
Elementen des Systems Management, äußerst intensiv und reichhaltig.
Insofern bleibt festzustellen, dass man für die Gestaltung von Prozessen
viel von der Projektorganisation lernen kann, aber sachgemäß
natürlich auch umgekehrt. Die Analyse der Beziehungen zwischen
den Elementen des Systems Management führt uns, von einem nicht
zu bewältigenden Denken in zahlreichen Variablen ähnlich einer Simulation,
hin zu einem Denken in Zusammenhängen. Die Analyse
der Beziehungen zwischen Projekten und Prozessen zeigt eine Fülle
an Gemeinsamkeiten zwischen den Elementen auf. Gerade diese zahlreichen
Gemeinsamkeiten lassen uns vermuten, dass im analysierten
System Management eine gemeinsame Grundstruktur vorherrscht.
Deshalb machen wir uns im kommenden Abschnitt auf die Suche nach der vermuteten Grundstruktur, um das „Warum?“ der Integration
abschließend zu beantworten.
Gemeinsame Grundstruktur im System Management
Basierend auf den Untersuchungsergebnissen der Beziehungen im
System Management stellen wir die These auf, dass eine Grundstruktur
am Werk ist, die sich durch die außergewöhnliche Fülle an Gemeinsamkeiten,
vor allem zwischen den Elementen Management,
Prozess und Projekt, selbst Ausdruck verleiht.
Das Systemdenken bietet die wichtige und potentiell machtvolle Einsicht,
dass es ständig wiederkehrende Strukturmuster gibt. Diese
Strukturmuster oder Grundstrukturen nennen sich „Systemarchetypen“.
Wenn das verstärkende und ausgleichende Feedback sowie
Verzögerungen so etwas wie die Verben und Substantive des Systemdenkens
sind, dann gleichen die Systemarchetypen einfachen Sätzen
oder kleinen Geschichten, die wieder und wieder erzählt werden.
So lässt sich eine umfassende Palette von Managementsituationen auf
eine relativ kleine Zahl von Systemarchetypen zurückführen. Folglich
ermöglicht die Kenntnis einer stark beschränkten Anzahl von Systemarchetypen,
effizientes „Handeln“ in einer großen Anzahl von
Management-Situationen. Diese Systemarchetypen zu erkennen bildet
die Grundlage, um in Anbetracht schwieriger Herausforderungen
mögliche Hebelwirkungen wahrzunehmen und diese auch zu nutzen.
Durch das Nutzen der systemeigenen Hebelwirkung erhöht sich
dementsprechend die Aussicht auf erfolgreiches Handeln oder verringert
sich im umgekehrten Fall. Manchmal erzeugen diese Abläufe
eine Art „déjà vu“, das vage Gefühl diese Einflussmuster bereits irgendwie
zu kennen (Vgl. Senge 2001, S. 118-120). Im Folgenden wird
der Systemarchetyp „Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung“ ausgewählt
und auf das System Management angewendet.
Anwendung des Systemarchetyps: Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung
Abbildung 7 zeigt die Anwendung des Gleichgewichtsprozesses mit
Verzögerung auf das System Management. Dabei bringen wir das in
Kapitel 2.1 erstellte Management-Modell mit dem gewählten Systemarchetyp in Verbindung. Die nachfolgenden Ausführungen gelten
sowohl für Management, als auch für Prozess und Projekt, weil sich
Management in diesem Fall sowohl mit der Frage nach effizienten
wiederkehrenden, als auch einzigartigen Abläufen, beschäftigt.
Abbildung 7: Gleichgewichtsprozess mit Verzögerung im Kontext
Management
Quelle: In Anlehnung an Senge 2001, S.455.
Eine einzelne Person, Gruppe oder Organisation unternimmt eine bestimmte
Handlung, um ein gesetztes Ziel zu erreichen. Die Akteure
handeln mit der Absicht Wert zu schaffen, wohingegen im allgemeinen
Fall jede denkbare Zielsetzung möglich ist. Um eine zielgerichtete
Handlung zu vollziehen wird eine Phase der Planung vorgesehen.
Die Planung soll helfen die Zielsetzung in konkrete Maßnahmen zu übersetzen. Sofern lediglich ein „einfaches“ Problem vorliegt, bedarf
es mit Sicherheit keiner umfassenden Planung. Liegt jedoch ein Fall
dynamischer Komplexität vor, muss das Verhalten einem verzögerten
Feedback angepasst werden, wie es zum Beispiel häufig bei der Projektplanung
mit der Einplanung von Pufferzeiten geschieht. Mit dem anschließenden Schritt der Ausführung wird der Plan in die Realität
umgesetzt.
Dabei gilt es auftretende Verzögerung wahrzunehmen
und dementsprechend zu reagieren. Bei der Kontrolle sind übertriebene
korrektive Maßnahmen, aufgrund von nicht erkannten Verzögerungen,
zu vermeiden. Hierzu dient die Phase KVP, die zugleich eine
Verzögerung als auch eine Art Lernprozess darstellt. Durch die ständige
Wiederholung des Systemarchetyps setzt ein Lernprozess ein,
der hilft künftige Verzögerungen besser zu erkennen. Es bleibt festzuhalten,
dass der angepasste Systemarchetyp „Gleichgewichtsprozess
mit Verzögerung“ sowohl im Management an sich, als auch bei
der Anwendung von Management auf Prozesse und Projekte, wieder
zu finden ist. Demzufolge beantworten wir das „Warum“ der Integration
mit der identifizierten Grundstruktur, die allen untersuchten Elementen
des Systems Managements gleich ist.
Zusammenführung der Zwischenergebnisse
Zu Beginn des Kapitels haben wir uns der Frage nach dem „Warum“
der Integration gestellt, um das Ziel eines integrierten Prozess- und
Projektmanagement Modells zu erreichen. Die festgestellte Spezialisierung
und Aufsplitterung von im Zusammenhang benötigtem Wissen,
bildet Ausgangspunkt der aufgestellten Argumentationskette.
Durch Anwendung des Konzeptes der Interdisziplinarität, soll eine
Beantwortung der Ausgangsfrage ermöglicht werden. Den Schlüssel
zum Konzept der Interdisziplinarität bekommen wir durch ein Verständnis
der Beziehungskomplexität. Um die Beziehungskomplexität
zwischen den Wissensfragmenten zu analysieren, haben wir die Methode
des Strukturdiagramms angewendet und sind dabei insbesondere
auf die Beziehungen zwischen Prozess und Projekt eingegangen.
Die Vielzahl an identifizierten Beziehungen lässt den Schluss zu, dass
eine gemeinsame Grundstruktur der Elemente vorhanden sein muss,
welche die Integration rechtfertigt. Diese vermutete Grundstruktur
wird im angepassten Systemarchetyp "Gleichgewichtsprozess mit
Verzögerung" erkannt, da dieser sowohl auf Management an sich, als
auch auf das Management von Prozessen und Projekten zutrifft.
Demzufolge wird das "Warum" der Integration mit der gefundenen
Grundstruktur beantwortet, die den untersuchten Elementen des Systems
Management gleich ist. Die Beantwortung der Frage nach dem „Warum?" erteilt uns die Erlaubnis, die einzelnen Teile in einem gemeinsamen
Modell zu integrieren. Demzufolge werden im folgenden
Kapitel 3 die Wissensfragmente Management, Prozess und Projekt,
zusammengefügt, in der Hoffnung, beim Betrachter des Öfteren ein
Gefühl von „déjà vu“ hervorzurufen.
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