2.3 Projekt
Was ist ein Projekt? Um anfänglich ein gemeinsames Verständnis
vom Begriff „Projekt“ zu schaffen, wurde analog zum Abschnitt Prozess,
eine möglichst breite und umfassende Palette an Quellen analysiert:
Patzak und Rattay (Patzak/Rattay 2004, S. 18f.), Gareis (Gareis
2004, S. 42), Burghardt (Burghardt 2002, S. 21), Lock (Lock 1997, S.
17f.) und assesso (assesso 2006). Durch die Betrachtung der verschiedenen
Definition zum Begriff „Projekt“ wird klar, dass die benannten
Autoren alle ungefähr dasselbe unter einem Projekt verstehen bzw.
eine ähnliche Meinung vertreten. Ein Projekt ist immer einmalig und
neuartig. Weiters ist ein definiertes Endergebnis bzw. ein Ziel gegeben,
welches innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden
soll. Die Art und Weise wie das Ergebnis erreicht wird, steht in
den meisten Fällen nicht fest, weshalb Projekte immer von verschiedene
Risiken begleitet werden. Wenn wir uns die Definitionen für
den Begriff „Prozess“ in Erinnerung rufen, so hat sich herausgestellt,
dass ein Prozess mit einem wiederkehrenden Ablauf gleichgesetzt
werden kann. Dies ist wohl der größte Unterschied zu einem Projekt.
Im Gegensatz zu einem Prozess ist ein Projekt immer ein einmaliger
Ablauf.
Um darauf aufbauend den Zusammenhang zwischen Management
und Projekten darzustellen, gehen wir zurück zu Kapitel 2.1 Management. Dort wurde der Begriff Management diskutiert und es hat sich
herausgestellt, dass Management nichts anderes als „Handeln“ ist.
Demzufolge kann das Management von Projekten mit Handlungsempfehlungen
bzw. Vorgehensweisen (Vgl. Projektorganisation 2006)
gleichgesetzt werden, welche notwendig sind um ein Projekt erfolgreich
durchzuführen. Der Zweck von Projektmanagement ist, in diesem
Sinne, der Gleiche wie der von Prozessmanagement, nämlich
einmalige Abläufe einer Organisation effizient zu gestalten. Damit die
Voraussetzungen für eine effiziente Gestaltung von Projekten gegeben
sind, bedarf es einer situationsbedingten Anpassung der Organisation.
Wenn die organisatorischen Voraussetzungen für Projekte gegeben
sind, kann über eine standardisierte, prozessorientierte Abwicklung
von Projekten nachgedacht werden. Um den nächsten Baustein
des integrierten Prozess- und Projektmanagement Modells zu
generieren, werden im Folgenden ausgewählte Projektmanagement-Modelle miteinander verglichen, um sie für unser Ziel nutzbar zu
machen.
Projektmanagement-Modelle
In diesem Abschnitt werden prozessorientierte Sichten von Projektmanagement
bzw. Projektmanagement-Modelle4 diskutiert und miteinander
verglichen. Hierzu wurden folgende Modelle herangezogen:
Projektmanagement-Prozess nach PMI (Vgl. Project Management Institute
2004, S. 39-99), Prozessorientiertes Phasenmodell nach Patzak
und Rattay (Vgl. Patzak/Rattay 2004, S. 25-27), Projektmanagement-Prozess nach Gareis (Vgl. Gareis 2004, S. 143-176). Die theoretischen
Erkenntnisse einer prozessorientierten Durchführung von Projekten
dienen als Grundlage für den folgenden Vergleich. Die verschiedenen Standpunkte werden einander gegenübergestellt und kritisch beleuchtet,
mit dem Ziel die wesentlichen und wichtigen Gedanken in
einem gemeinsamen Modell zusammenzuführen. Es soll ein Projektmanagement-Modell entstehen, das für die Durchführung von Projekten
allgemeingültig ist und durch eine sinnvolle und stichhaltige
Argumentation fundiert wird.
Abbildung 5: Vergleich der Projektmanagement-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
1. Prozessphase: Projektstart
Der erste Teilprozess für ein gemeinsames Modell, der Projektstart, ist
relativ einfach zu bestimmen, da er bei allen Autoren derselbe ist.
Was den Inhalt der Phase betrifft, gehen die Meinungen allerdings
auseinander. Der größte inhaltliche Unterschied liegt bei der Projektplanung.
Die Fachliteratur unterstreicht, dass die Planung eines Projekts
von großer Bedeutung ist und der Erfolg des Projekts bzw. des
Resultats entscheidend von der Projektplanung abhängt (Vgl. Burghardt
2002, S. 136). Die Planung ist folglich von Wichtigkeit für das
Projekt und kann mitunter auch sehr umfangreich sein. Aufgrund dessen sollte die Projektplanung nicht mit dem Projektstart vermischt
werden, sondern in einem separaten Teilprozess Berücksichtigung
finden. Lediglich die Planung der Projektziele soll im Zuge des Projektstarts
geschehen. Damit ist sichergestellt, dass von Anfang an
zielorientiert gearbeitet wird und die Projektstrukturen auf das Projektziel
ausgerichtet werden.
2. Prozessphase: Projektplanung
Was die zweite Prozessphase betrifft, haben die angeführten Autoren
unterschiedliche Bezeichnungen und zum Teil auch unterschiedliche
Inhalte definiert. In der ersten Prozessphase wurde festgelegt, dass
die Planung bedeutend genug ist, um in einem einzelnen Prozessschritt
bearbeiten zu werden. Nun stellt sich die Frage, ob die Planung
zusammen mit der inhaltlichen Bearbeitung des Projekts
durchgeführt werden soll. Unserer Meinung nach, ist dies weniger
sinnvoll, da die Planung klar von der Durchführung getrennt werden
soll. Erst wenn die Planung abgeschlossen ist, kann in einem nächsten
Schritt mit der inhaltlichen Bearbeitung begonnen werden.
3. Prozessphase: Projektausführung und -controlling
Wenn wir uns an die Erläuterung der zweiten Phase erinnern, so hat
sich herauskristallisiert, dass die Planung von der Durchführung getrennt
werden soll. Den nächsten Prozessschritt der inhaltlichen Bearbeitung
zu widmen ist also durchaus plausibel. Die Projektkoordination
ist während der inhaltlichen Bearbeitung von entscheidender
Bedeutung und hat aus diesem Grund durchaus Berechtigung. Bei
einer prozesshaften Darstellung eines Projekts ist es ratsam, die Koordination
zusammen mit der inhaltlichen Bearbeitung in einem gemeinsamen
Teilprozess durchzuführen. Beide Aktivitäten geschehen
interaktiv und sollen daher nicht klar voneinander getrennt werden.
4. Prozessphase: Projektabschluss
Am Ende des Projekts ist der Projektabschluss durchzuführen. Die
Ergebnisse werden kontrolliert, der Projektmanager wird entlastet
und das Projekt offiziell zu Ende gebracht. Damit die wesentlichsten
Erkenntnisse nicht verloren gehen, wird nach dem eigentlichen Projekt
anhand von Projektabschlussberichten und „Lessons learned – Protokollen“ ein Know-how Transfer in die Stammorganisation
durchgeführt.
Zusammenführen der Zwischenergebnisse
Die einzelnen Projektmanagement-Modelle und deren Teilprozesse
wurden ausführlich diskutiert und hinterfragt. Die dabei gewonnen
Erkenntnisse werden in einem weiteren Schritt zu einem gemeinsamen
Projektmanagement-Modell in Abbildung 6 zusammengefügt,
um eine einheitliche Sicht der Dinge herzustellen.
Abbildung 6: Gemeinsames Projektmanagement-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Mit diesem gemeinsamen Projektmanagement-Prozess ist nun auch
der dritte und letzte Teil des integrierten Prozess- und Projektmanagement
Modells fertig gestellt. Im nächsten Kapitel 2.4 wird versucht,
aus einer systemischen Perspektive die Verbindungen zwischen den
einzelnen Teilen des Modells aufzuzeigen, um in einem weiteren
Schritt die Zusammenführung der zu integrierenden Teile rechtfertigen zu können.
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