2.2 Prozess
Was ist ein Prozess? Nur wenige Begriffe sind in der heutigen
Managementlehre so in Mode gekommen wie „Prozesse“ und
„Prozessmanagement“ (Vgl. Zaugg 2003, S. 4-12). Viele Unternehmen
haben, im Zuge dieser Entwicklung, zumindest in Teilbereichen den
Versuch gestartet, Prozessmanagement einzuführen. Die Erfolgsquote
dieser Einführungsversuche von Prozessmanagement ist „in der Theorie
natürlich hundertprozentig, in der Praxis allerdings bescheiden“. Eine
sinnvolle Anwendung des Konzepts setzt voraus, dass die Grundlagen
geklärt sind (Vgl. Stöger 2006, S. 1).
In einem ersten Schritt werden verschiedene Definitionen des Wortes
„Prozess“ herangezogen und analysiert. Dabei wurden unterschiedliche
Quellen berücksichtigt, um ein möglichst breites Meinungsspektrum
wiederzugeben: Duden – Das Herkunftswörterbuch (Prozess 2001, S. 636),
Rüegg-Stürm (Rüegg-Stürm 2002, S. 66), Osterloh und Frost
(Osterloh/Frost 2003, S. 31), Franz und Scholz (Franz/Scholz 1996, S.
29f.) und Autorengruppe des Wikipedia-Eintrags „Prozess“ (Prozess
2005). Aus dieser Begriffsanalyse ergeben sich interessante
Diskussionspunkte. Zum einen ist die wirklich vielfältige und teils
stark unterschiedliche Verwendung des Wortes „Prozess“ recht
offensichtlich. Dieser Sachverhalt beruht vor allem auf der Tatsache,
dass Prozesse in einem weit reichenden Anwendungskontext Anklang und
Verwendung finden. Zum anderen lässt sich trotz des weitreichenden
Anwendungskontexts eine markante Durchgängigkeit in der Bedeutung der
unterschiedlichen Definitionen feststellen. Dieser Grundgedanke besteht
in einem Prozess als wiederkehrender Ablauf und beantwortet somit
unsere Fragstellung „Was ist ein Prozess?“.
Darauf basierend stellt sich weiterführend die Frage „Wann kann von
Prozessmanagement gesprochen werden?“. Sowohl der Weg der Betriebswirtschaftslehre
zur Managementlehre (Vgl. Bleicher 2004, S.
29f.) als auch der Weg des Prozessgedankens zur Durchdringung des
Managements ist weitgehend durch die Organisationslehre bereitet
worden (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1, S. 429f.). Organisationen werden
in Bezug auf Unternehmen gegründet und betrieben, um ökonomische
Interessen der beteiligten Personen zu verfolgen. Folglich liegt
das Ziel des Managements einer Organisation darin, die vorhandenen
Ressourcen so einzusetzen, dass ein effektiver und effizienter Ablauf
der Leistungserstellung ermöglicht wird. Die Effektivität einer Organisation
kann anhand des Erfüllungsgrades der gesetzten Ziele bewertet
werden (Vgl. Wilms 2004b).
Wenn wir uns an dieser Stelle den Grundgedanken, dass ein Prozess
ein wiederkehrender Ablauf ist, ins Gedächtnis zurückholen, werden
zweierlei Dinge klar. Über das Verbindungsglied der Organisationslehre
bzw. der Ablauforganisation und deren Fragestellung nach einem
effektiven und zugleich effizienten Ablauf der inner- und inzwischen
auch außerorganisatorischen Leistungserstellung, wurde die Brücke vom
Prozessgedanken zum Management geschlagen. In diesem Sinne beschäftigt
sich das Management einer Organisation mit der Fragestellung, wie es
bei wiederkehrenden Abläufen handeln soll, um möglichst effizient Wert
zu schaffen. Somit beantwortet sich die Fragestellung „Wann kann von
Prozessmanagement gesprochen werden?“ auf recht einfache Art und Weise.
Jedes Mal wenn sich das Management einer Organisation mit der
Fragestellung, wie es bei wiederkehrenden Abläufen handeln soll um
möglichst effizient Wert zu schaffen, beschäftigt, kann von
Prozessmanagement gesprochen werden. Zur Umsetzung des
Prozessmanagements in der Praxis entwickelten sich auf Basis der
Organisation nach Prozessen (Prozessorganisation), drei
unterschiedliche Richtungen der prozessorientierten Reorganisation mit
entsprechenden Vorgehensmodellen. Dieses Wissen bildet die Grundlage
für den folgenden Vergleich ausgewählter Prozessmanagement-Modelle.
Prozessmanagement-Modelle
Auf dem soliden theoretischen Fundament der Prozessorganisation werden
die einzelnen Prozessmanagement-Modelle diskutiert und miteinander
verglichen. Dabei kommen unterschiedliche, wenn auch aufeinander
aufbauende Modelle für Geschäftsprozessoptimierung, Business
Re-Engineering und Geschäftsprozessmanagement, zur Anwendung. Ebenso
wie in Kapitel 2.1 Management geschehen, werden nun die einzelnen
Modelle in Abbildung 3 sorgfältig miteinanderverglichen, um
Schlussfolgerungen für ein gemeinsames, integriertes Modell zu ziehen.
Dadurch kann der Prozessgedanke auf dem gelegten Fundament eines
einheitlichen Management-Modells Fuß fassen und sich beständig
weiterentwickeln.
Abbildung 3: Vergleich der Prozessmanagement-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
1. Prozessphase: Auswahl und Aufbereitung der Prozesse
Beim Vergleich der Prozessmanagement-Modelle zeigt sich überaus
deutlich, dass sowohl Management als auch das Management von
Prozessen immer mit irgendeiner Art von Zielsetzung beginnt. Durch
die Auswahl der Prozesse mit den größten Problemen wird indirekt
die Zielsetzung verfolgt, möglichst schnell, möglichst großen Erfolg
bei der Reorganisation vorzuweisen. Eine detaillierte Aufbereitung
der ausgewählten Prozesse stellt den idealen Übergang zur nächsten
Prozessphase dar.
2. Prozessphase: Analyse der IST-Prozesse und Markt
Im zweiten Schritt geht es darum, die gegebene Zielsetzung in einen
konkreten Plan umzulegen. Dabei soll aufgezeigt werden, wie die gegebene
Zielsetzung erreicht werden kann. Wie umfangreich und detailliert
der Plan wird, hängt von den gesetzten Zielen ab. Wird lediglich
eine Optimierung der gegebenen Abläufe im Unternehmen angestrebt,
ist eine Analyse der IST-Prozesse ausreichend. Wird hingegen
eine völlige Erneuerung der Prozesse angestrebt, im Sinne einer Neuausrichtung
am Markt, muss auch das jeweilige Marktumfeld der
Prozesse bzw. des Unternehmens analysiert werden.
3. Prozessphase: Optimierung oder Re-Engineering und Umsetzung
In der dritten Prozessphase wird die Umsetzung bzw. Ausführung
des erstellten Plans in Angriff genommen. Je nachdem, ob Erneuerung
oder Optimierung angestrebt wird, werden die im Plan vorgesehenen
Maßnahmen umgesetzt. Eine reine Optimierung der gegebenen,
wiederkehrenden Abläufe wird in den meisten Fällen bedeutend
weniger Ressourcen verbrauchen als eine wirkliche Restrukturierung
von Prozessen.
4. Prozessphase: Kontrolle
Der vierte und abschließende Teilprozess besteht in der Kontrolle der
vorangegangenen Schritte. Wie bei allen bisher beschriebenen Teilprozessen
zeigt sich auch hier wieder die offenkundliche Parallele
zum entwickelten Management-Modell. Ziel ist eine fortwährend vergleichende
Betrachtung des SOLL und IST-Zustandes.
Laufende Prozessphase: Kontinuierliche Verbesserung
Durch das Ziehen der Feedbackschleife, auf Grundlage des installierten
Messzahlensystems, soll zum einen eine Verbesserung durch kleine
Schritte erreicht und zum anderen ein anhaltender Lernprozess in
Gang gebracht werden.
Zusammenführung der Zwischenergebnisse
Mit dem Ziel, eine gemeinsame Sicht der Dinge auf ein und dieselbe
Sache zu schaffen, wird wiederum ein gemeinsamer Nenner gesucht und
gefunden. Das in der folgenden Abbildung 4 dargestellte
Prozessmanagement-Modell integriert die verschiedenen Richtungen der
prozessorientierten Reorganisation. Somit kann das Modell sowohl zur
Optimierung als auch zur Erneuerung von Organisationsstrukturen
herangezogen werden.
Abbildung 4: Gemeinsames Prozessmanagement-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Somit halten wir den zweiten Baustein für das Integrierte Prozess und
Projektmanagement Modell in Händen, welches im kommenden
Kapitel 2.3 um die Komponente „Projekt“ ergänzt wird.
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