2.2 Prozess
Was ist ein Prozess? Nur wenige Begriffe sind in der heutigen Managementlehre
so in Mode gekommen wie „Prozesse“ und „Prozessmanagement“
(Vgl. Zaugg 2003, S. 4-12). Viele Unternehmen haben, im
Zuge dieser Entwicklung, zumindest in Teilbereichen den Versuch
gestartet, Prozessmanagement einzuführen. Die Erfolgsquote dieser
Einführungsversuche von Prozessmanagement ist „in der Theorie
natürlich hundertprozentig, in der Praxis allerdings bescheiden“. Eine sinnvolle Anwendung des Konzepts setzt voraus, dass die Grundlagen
geklärt sind (Vgl. Stöger 2006, S. 1).
In einem ersten Schritt werden verschiedene Definitionen des Wortes „Prozess“ herangezogen und analysiert. Dabei wurden unterschiedliche
Quellen berücksichtigt, um ein möglichst breites Meinungsspektrum
wiederzugeben: Duden – Das Herkunftswörterbuch (Prozess
2001, S. 636), Rüegg-Stürm (Rüegg-Stürm 2002, S. 66), Osterloh und
Frost (Osterloh/Frost 2003, S. 31), Franz und Scholz (Franz/Scholz
1996, S. 29f.) und Autorengruppe des Wikipedia-Eintrags „Prozess“
(Prozess 2005). Aus dieser Begriffsanalyse ergeben sich interessante
Diskussionspunkte. Zum einen ist die wirklich vielfältige und teils
stark unterschiedliche Verwendung des Wortes „Prozess“ recht offensichtlich.
Dieser Sachverhalt beruht vor allem auf der Tatsache,
dass Prozesse in einem weit reichenden Anwendungskontext Anklang
und Verwendung finden. Zum anderen lässt sich trotz des
weitreichenden Anwendungskontexts eine markante Durchgängigkeit
in der Bedeutung der unterschiedlichen Definitionen feststellen.
Dieser Grundgedanke besteht in einem Prozess als wiederkehrender
Ablauf und beantwortet somit unsere Fragstellung „Was ist ein Prozess?“.
Darauf basierend stellt sich weiterführend die Frage „Wann kann von
Prozessmanagement gesprochen werden?“. Sowohl der Weg der Betriebswirtschaftslehre
zur Managementlehre (Vgl. Bleicher 2004, S.
29f.) als auch der Weg des Prozessgedankens zur Durchdringung des
Managements ist weitgehend durch die Organisationslehre bereitet
worden (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1, S. 429f.). Organisationen werden
in Bezug auf Unternehmen gegründet und betrieben, um ökonomische
Interessen der beteiligten Personen zu verfolgen. Folglich liegt
das Ziel des Managements einer Organisation darin, die vorhandenen
Ressourcen so einzusetzen, dass ein effektiver und effizienter Ablauf
der Leistungserstellung ermöglicht wird. Die Effektivität einer Organisation
kann anhand des Erfüllungsgrades der gesetzten Ziele bewertet
werden (Vgl. Wilms 2004b).
Wenn wir uns an dieser Stelle den Grundgedanken, dass ein Prozess ein wiederkehrender Ablauf ist, ins Gedächtnis zurückholen, werden zweierlei Dinge klar. Über das Verbindungsglied der Organisationslehre
bzw. der Ablauforganisation und deren Fragestellung nach einem
effektiven und zugleich effizienten Ablauf der inner- und inzwischen
auch außerorganisatorischen Leistungserstellung, wurde die
Brücke vom Prozessgedanken zum Management geschlagen. In diesem
Sinne beschäftigt sich das Management einer Organisation mit
der Fragestellung, wie es bei wiederkehrenden Abläufen handeln soll,
um möglichst effizient Wert zu schaffen. Somit beantwortet sich die
Fragestellung „Wann kann von Prozessmanagement gesprochen
werden?“ auf recht einfache Art und Weise. Jedes Mal wenn sich das
Management einer Organisation mit der Fragestellung, wie es bei
wiederkehrenden Abläufen handeln soll um möglichst effizient Wert
zu schaffen, beschäftigt, kann von Prozessmanagement gesprochen
werden. Zur Umsetzung des Prozessmanagements in der Praxis entwickelten
sich auf Basis der Organisation nach Prozessen (Prozessorganisation),
drei unterschiedliche Richtungen der prozessorientierten
Reorganisation mit entsprechenden Vorgehensmodellen. Dieses Wissen
bildet die Grundlage für den folgenden Vergleich ausgewählter
Prozessmanagement-Modelle.
Prozessmanagement-Modelle
Auf dem soliden theoretischen Fundament der Prozessorganisation
werden die einzelnen Prozessmanagement-Modelle diskutiert und
miteinander verglichen. Dabei kommen unterschiedliche, wenn auch
aufeinander aufbauende Modelle für Geschäftsprozessoptimierung,
Business Re-Engineering und Geschäftsprozessmanagement, zur
Anwendung. Ebenso wie in Kapitel 2.1 Management geschehen, werden
nun die einzelnen Modelle in Abbildung 3 sorgfältig miteinanderverglichen, um Schlussfolgerungen für ein gemeinsames, integriertes
Modell zu ziehen. Dadurch kann der Prozessgedanke auf dem gelegten
Fundament eines einheitlichen Management-Modells Fuß fassen
und sich beständig weiterentwickeln.
Abbildung 3: Vergleich der Prozessmanagement-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
1. Prozessphase: Auswahl und Aufbereitung der Prozesse
Beim Vergleich der Prozessmanagement-Modelle zeigt sich überaus
deutlich, dass sowohl Management als auch das Management von
Prozessen immer mit irgendeiner Art von Zielsetzung beginnt. Durch
die Auswahl der Prozesse mit den größten Problemen wird indirekt
die Zielsetzung verfolgt, möglichst schnell, möglichst großen Erfolg
bei der Reorganisation vorzuweisen. Eine detaillierte Aufbereitung
der ausgewählten Prozesse stellt den idealen Übergang zur nächsten
Prozessphase dar.
2. Prozessphase: Analyse der IST-Prozesse und Markt
Im zweiten Schritt geht es darum, die gegebene Zielsetzung in einen
konkreten Plan umzulegen. Dabei soll aufgezeigt werden, wie die gegebene
Zielsetzung erreicht werden kann. Wie umfangreich und detailliert
der Plan wird, hängt von den gesetzten Zielen ab. Wird lediglich
eine Optimierung der gegebenen Abläufe im Unternehmen angestrebt,
ist eine Analyse der IST-Prozesse ausreichend. Wird hingegen
eine völlige Erneuerung der Prozesse angestrebt, im Sinne einer Neuausrichtung
am Markt, muss auch das jeweilige Marktumfeld der
Prozesse bzw. des Unternehmens analysiert werden.
3. Prozessphase: Optimierung oder Re-Engineering und Umsetzung
In der dritten Prozessphase wird die Umsetzung bzw. Ausführung
des erstellten Plans in Angriff genommen. Je nachdem, ob Erneuerung
oder Optimierung angestrebt wird, werden die im Plan vorgesehenen
Maßnahmen umgesetzt. Eine reine Optimierung der gegebenen,
wiederkehrenden Abläufe wird in den meisten Fällen bedeutend
weniger Ressourcen verbrauchen als eine wirkliche Restrukturierung
von Prozessen.
4. Prozessphase: Kontrolle
Der vierte und abschließende Teilprozess besteht in der Kontrolle der
vorangegangenen Schritte. Wie bei allen bisher beschriebenen Teilprozessen
zeigt sich auch hier wieder die offenkundliche Parallele
zum entwickelten Management-Modell. Ziel ist eine fortwährend vergleichende
Betrachtung des SOLL und IST-Zustandes.
Laufende Prozessphase: Kontinuierliche Verbesserung
Durch das Ziehen der Feedbackschleife, auf Grundlage des installierten
Messzahlensystems, soll zum einen eine Verbesserung durch kleine
Schritte erreicht und zum anderen ein anhaltender Lernprozess in
Gang gebracht werden.
Zusammenführung der Zwischenergebnisse
Mit dem Ziel, eine gemeinsame Sicht der Dinge auf ein und dieselbe
Sache zu schaffen, wird wiederum ein gemeinsamer Nenner gesucht
und gefunden. Das in der folgenden Abbildung 4 dargestellte Prozessmanagement-Modell integriert die verschiedenen Richtungen der prozessorientierten Reorganisation. Somit kann das Modell sowohl
zur Optimierung als auch zur Erneuerung von Organisationsstrukturen
herangezogen werden.
Abbildung 4: Gemeinsames Prozessmanagement-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Somit halten wir den zweiten Baustein für das Integrierte Prozess und
Projektmanagement Modell in Händen, welches im kommenden
Kapitel 2.3 um die Komponente „Projekt“ ergänzt wird.
Inhalt | Nächstes Kapitel