2.1 Management
Was ist Management? Wer sich zum Ziel setzt ein integriertes Prozess-
und Projektmanagement Modell zu entwickeln, muss sich unumgänglich
mit den einzelnen Teilen des zu integrierenden Ganzen
auseinandersetzen. Der grundlegende Bestandteil unseres Modells ist
Management. Für eine Auseinandersetzung mit dem Thema „Management“,
bedarf es einem besseren Verständnis was Management überhaupt
ist und was es vor allem nicht ist. Dazu wurden verschiedene
Meinungen bzw. Ansichten in die Untersuchung einbezogen und
miteinander verglichen. Dabei wird jedoch auf keinen Fall beabsichtigt,
eine neue und kreative Antwort auf die Frage „Was ist Management?“
zu geben. Diesen Versuch haben zwischenzeitlich unzählige
Autoren unternommen und damit immer neue Trends und Moden in
der Beantwortung dieser Frage ausgelöst, welche die Hauptquelle für
tiefsitzende Unklarheiten, Missverständnisse und Irrtümer über Management
und zudem für den langsamen, zumeist ganz fehlenden,
Fortschritt sind (Vgl. Malik 2005a, passim).
Um ein möglichst breites und vollständiges Meinungsspektrum abzubilden,
wurden Beiträge von Peter F. Drucker (Drucker 1993, S. 17),
Hans Ulrich (Ulrich/Probst 1991, S. 240), Fredmund Malik (Malik
2000, S. 58-74), Michael Leitl vom Harvard Businessmanager (Leitl
2004, S. 40f) und der Autorengruppe des Wikipedia-Eintrags „Management“
(Unternehmensführung 2005) herangezogen und analysiert.
Dabei hat keiner der bedeutenden Management-Autoren die analysiert
wurden, eine Definition von Management im engeren Sinne formuliert.
Sie haben „Management“ bestenfalls beschrieben oder im
weiteren Sinne umschrieben. Dennoch, oder gerade deswegen, ist es
von größter Wichtigkeit, die wesentlichen Dinge, die für das Verständnis
von Management zu beachten sind, herauszuarbeiten.
Nach Auswertung der Untersuchungsergebnisse liegt der Beantwortung
der Frage „Was ist Management?“ eine elegante Einfachheit zu
Grunde. Management geht auf das italienische „maneggiare“ zurück, was so viel wie „handhaben“ bedeutet. Stammwort ist lateinisch „manus“, was sich mit „Hand“ übersetzen lässt und „agere“, was
dem deutschen „Handeln“ entspricht (Vgl. Manager 2001, S. 504).
Management ist also nicht mehr und nicht weniger als „Handeln“.
Management in der Wirtschaft bedeutet „Handeln“ mit der Zielsetzung „Wert zu schaffen“ (Vgl. Wirtschaft 2001, S. 931). Nachdem wir
unter gegebenen Rahmenbedingungen eine Antwort auf die Frage: „Was ist Management?“ erarbeitet haben, werden wir uns im Folgenden
der Frage widmen, wie den nun konkret „gehandelt“ werden
soll, um „Wert zu schaffen“. Anders formuliert, wie sieht Management
in der Wirtschaft aus? Zu diesem Zweck werden wir uns mit
der Verwendung von Modellen im Management beschäftigen.
Management-Modelle
Warum macht die Verwendung von Modellen im Management Sinn?
Management-Modelle haben viele Gemeinsamkeiten mit einer Orientierungskarte
für Managementfragestellungen. Der Zweck eines Modells,
im Sinne einer Orientierungskarte im Kontext Management,
lässt sich anhand folgender Punkte zusammenfassen: Fokussierung,
Orientierung, Strukturierung, Verständigung und Sinnkonstruktion.
Ein Modell verkörpert nicht mehr und nicht weniger als eine nützliche
Landkarte, welche im Verlauf der Zeit stets neu hinterfragt und
weiterentwickelt werden muss (Vgl. Rüegg-Stürm 2002, S. 11-16).
Die Bewältigung von Komplexität ist eine primäre Herausforderung
an die Führung eines Unternehmens. Die vorhandene Komplexität
kann nur erfolgreich gemeistert werden, wenn die zugrunde liegenden
Management-Modelle leistungsfähige Orientierungshilfen in der
Komplexität sind. Dabei sind für erfolgreiche Unternehmungsführung
neben der wirtschaftlichen Dimension auch andere Dimensionen
in die Betrachtung mit einzubeziehen. Es gilt zum Beispiel ökologische,
soziale und ethische Aspekte zu einem stimmigen Gesamtbild
zu integrieren. Dazu müssen die durch Funktionen, Methoden oder
Disziplinen etablierten Grenzen überschritten werden. Folglich ist ein
umfassendes Rahmenkonzept mit einem transdisziplinären Bezug
notwendig (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 1, S. 60-61).
Folgende Management-Modelle wurden für die Untersuchung herangezogen:
St. Galler Management-Modell (Vgl. Rüegg-Stürm 2002,
S. 65-76), Modell wirksamer Führung nach Fredmund Malik (Vgl.
Malik 2000, passim), PDCA-Modell (Vgl. Deming 2000, passim) und
der Managementprozess nach Autorengruppe des entsprechenden
Wikipedia-Eintrags (Vgl. Unternehmensführung 2005). Dabei gilt es
unbedingt zu beachten, dass keines der angeführten Management-Modelle endgültig oder allumfassend gilt. Jedes Modell hat naturgemäß
Stärken und Schwächen und übersteht den andauernden Wandel
der Herausforderungen mehr oder weniger gut. Nicht nur aus
diesem Grund gibt es seit geraumer Zeit sehr viele, teils sich ergänzende,
teils konkurrierende, Management-Modelle. Solche Abbilder
der Wirklichkeit sind im Sinne von großräumigen, oft umfassenden
Orientierungshilfen gestaltet, die auch als Rahmenkonzepte bzw.
Frameworks bezeichnet werden (Vgl. Dubs et al. 2004, Bd. 4, S. 357-
365).
Sofern es sich bei den diskutierten Management-Modellen nicht ohnehin
um prozessorientierte Darstellungen handelt, werden diese in
eine selbst erstellte, alternative Darstellung überführt. Die Prozessdarstellungen
sollen einen Vergleich der unterschiedlichen Modelle
ermöglichen. Ziel des Vergleichs ist die Synthese einer gemeinsamen
Vorgehensweise im Management, im Sinne der gestellten Frage, wie
denn nun konkret „gehandelt“ werden soll, um „Wert zu schaffen“.
Das St. Galler Management-Modell wird an dieser Stelle bewusst vernachlässigt
und nicht in den Vergleich aufgenommen. Die Entwickler
selbst fordern ein grenzüberschreitendes, umfassendes und transdisziplinäres
Rahmenkonzept und beabsichtigen nicht vorzugeben wie
das Management konkret handeln soll. Folglich haben wir es mit unterschiedlichen
Abstrahierungsebenen zu tun, die nicht ohne weiteres
miteinander verglichen werden können. Dennoch existieren vielfältige
Beziehungen zwischen dem St. Galler Management-Modell und
dem IPPM-Modell, welche im Kapitel 3.2 Positionierung des IPPMModell,
erläutert werden. Die angeführten Modelle werden in Abbildung
1 miteinander verglichen. Die grauen Pfeile im Hindergrund
dienen als Orientierungshilfe für den Vergleich der Prozessphasen.
Abbildung 1: Vergleich der Management-Modelle
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
1. Prozessphase: Zielsetzung
Es zeigt sich beim angestellten Vergleich, dass Management immer
mit irgendeiner Art von Zielsetzung beginnt. Zum einen unabhängig
davon, ob die Zielsetzung von außen vorgegeben wird, zum Beispiel
von einem Vorgesetzten, oder von einem selbst kommt. Zum anderen
unabhängig davon wie es zu dieser Zielstellung gekommen ist, sei es
durch Visionen, Ideen oder Träume. Diese These wird durch die Literatur
bestätigt, so entwickelte Peter Drucker die Grundlagen für das
allseits bekannte „Management by Objectives“ (Vgl. Brem 2006).
Letztendlich lässt sich selbst aus dem Wort „Wirtschaft“ eine klare
Zielsetzung ableiten, nämlich „Wert schaffen“ (Vgl. Wirtschaft 2001,
S. 931).
2. Prozessphase: Planung
In einem zweiten Schritt geht es darum, die gegebene Zielsetzung in
einen konkreten Plan umzulegen. Dabei gilt es schlicht und einfach
darzulegen, wie die gegebene Zielsetzung erreicht werden soll. Es ist durchaus möglich die Zielsetzung weiter zu konkretisieren, indem Teilziele für einzelne untergeordnete Geschäftseinheiten abgeleitet
werden. Möglicherweise ist als Teil der Planung eine ausführliche
Analyse des Umfelds oder des Markts im Vorfeld notwendig.
3. Prozessphase: Ausführung
Drittens wird die Ausführung des erstellten Plans in Angriff genommen. Synonym könnte auch das Wort Umsetzung, anstelle Ausführung,
verwendet werden. Dabei werden die durch einen Plan konkretisierten
Ziele in Aktivitäten und Handlungsabläufe überführt. Sofern
sich die angesprochenen Aktivitäten und Arbeitsabläufe zu Routinen
des betrieblichen Alltags entwickeln (sollen) kann auch von Prozessen
gesprochen werden.
4. Prozessphase: Kontrolle
Der abschließende Teilprozess besteht in der Kontrolle der vorangegangenen
Schritte. Dabei soll fortwährend kontrolliert werden, ob die
Zielsetzung auf dem gegenwärtigen Kurs erreicht werden kann und
gegebenenfalls eingegriffen werden muss, um das „Schiff“ wieder auf
den richtigen Kurs zu bringen. Dieser vierteilige Management-Prozess kann genauso gut als Kreislauf gesehen werden, indem nämlich,
ausgehend von der Kontrolle, eine Feedbackschleife zum Anfang
gezogen wird.
Laufende Prozessphase: Kontinuierliche Verbesserung und Entwicklung
Durch das Ziehen der Feedbackschleife zum Anfang, soll sich eine
kontinuierliche Verbesserung ergeben. Getreu dem Leitsatz, dass man
aus seinen Fehlern lernen soll, wird der gesamte Management-Prozess von diesem Gedanken geleitet. Da Menschen nicht „gemanaged“
werden, sondern Institutionen, wird der Ausdruck „Kontinuierliche
Verbesserung“ um „Entwicklung“ erweitert. Somit soll eine
kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Projekten, sowie
eine Entwicklung von Menschen sichergestellt werden.
Laufende Prozessphase: Probleme lösen und Entscheidungen treffen
Zahlreiche Autoren sehen „Entscheiden“ als wichtigen Teil des Managements
an. Dieser Vorgang wird häufig als Bindeglied zwischen Planung und Ausführung gesehen. Dies kann als „go“ oder „no go“
Entscheidung interpretiert werden. Die Autoren sehen den Vorgang
des „Entscheidens“ als auch des „Problemlösens“ als ständigen Begleiter
des Management-Prozesses. Es müssen, sowohl während der
Zielsetzung, Planung, Ausführung als auch Kontrolle, ständig Probleme
gelöst und Entscheidungen getroffen werden.
Zusammenführung der Zwischenergebnisse
Mit dem Ziel, eine gemeinsame Sicht der Dinge auf ein und dieselbe
Sache zu schaffen, wird durch begründete Auswahl, sorgfältige Beschreibung,
Interpretation und Bewertung der Theorien ein gemeinsamer
Nenner definiert. Dabei geht es um nicht mehr und nicht weniger
als eine Antwort auf die Frage: „Was ist Management und wie
soll dabei vorgegangen werden?“ Abbildung 2 zeigt die zuvor gezogenen
Schlussfolgerungen in einer Darstellung verdeutlicht.
Abbildung 2: Gemeinsames Management-Modell
Quelle: Eigene Ausarbeitung.
Somit halten wir den ersten Baustein für das integrierte Prozess- und
Projektmanagement Modell in Händen, welches im kommenden Kapitel
2.2 um die Komponente Prozess ergänzt wird.
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